資本主義をアップデート

１．資本主義（キャピタリズム）とは何か？

（１）マテリアル（物質的）VSバーチャル（実質的）

（２）コンセプト・仕組み
①私有財産
②利潤動機
③市場経済

（３）イズム
「利益を再投資すべし！」
生産活動→利益→再投資→利益・・・・の循環

しかし、アメリカ上場企業利益の9割が自社株買い及び配当

（４）実態を伴わない「ウェルス」↑VS実態に向かう「キャピタル」↓

（５）解決方法
①マクロ的：私有財産（所得の再分配）
EX)ベーシックインカム

②ミクロ的：利潤動機、市場経済
EX)クラウドファンディング（昔でいうパトロン、パトロンの小口化）
お金の循環→一部ソーシャルグッドの循環


２．マテリアルからみたアップデート

（１）変遷
前近代
↓「産業革命」
近代
↓「デジタル革命」限界費用ゼロ
デジタルネイチャー

（２）比較
生産コスト：×／〇／◎
量産化：×／〇／◎
個別化：〇／×／◎
スキル：〇／×／？
反独占：◎／×→△／？

（３）インセンティブ
「アート的な衝動」と「動物的な衝動」

（４）資本主義の次は？

就職と転職をアップデート

アップデートすべきは、
学生たちではなく、
大人たち（会社側の採用・人事）である。

前提が変わった。
そしてルールも変わった。

「就職ルールを廃止」（経団連が中西会長）

経済が右肩あたりでGDPが伸びた時代では、
画一的なルールでOKだった。

いまの日本経済のように成長低下、魅力減、
人口減少しGDPが低下する局面では、
もはや通用しない。

日本の企業の採用と人事は、
経営の意思決定にかかわっておらず、
ストラテジー（戦略）ではなく、
ファンクション（機能）になっている。

人事が知見を蓄積してこなかったため、
人事担当は、経営者の「今年何人採用すればよいか？」
の質問に答えられない。

リクナビ、マイナビの営業文句。
「エントリー取れますよ」
それによって、人事採用担当は頭を使わなくなった。
これもまた今は通用しない。

総合職の一括の採用→通年で職種別採用へ。

人事が採用し、事業部に配属が
「なんで人事はこんな奴を採用したんだ」
という責任転嫁を生む。

事業部が自ら採用し、
自らフィードバックしながら学習すべき。

労働集約型→資本集約型→知識集約型（１→∞）

転換の難しさ。

限界費用がゼロのソフトウェアの世界で、
人間がどうやって労働するか（生きていくか。）
本気で考えている人事担当がいない。

ダメ人事がなぜ生き残るか？2025年には絶滅。

ソフトバンクとトヨタ。
ハードがいかにソフトに近づくか？

アップルとグーグルの差。
アップルが好きな人がいるが、グーグルが好きな人がない。
人は身体の延長でしかモノを愛せない。

日本の転職コストの高さ。

「効率」と「エンゲージ」

転職は裏切り行為ではない。

何時でも転職できるけど転職しない会社と社員が最強。

西海岸（ベンチャー新興企業）
VS
東海岸（伝統的なビックカンパニー）

というより、東海岸の上下関係。

組織を変えるのは、オピニオンorイクジット（by山本周）


「10、20・35、130」（組織の分析３つの視点）

① 稼働率
失業率２％＋社内失業率8%、
② 配置効率
産業別一人当たりGDP：20倍以上の差。
低い産業への入社が毎年35%（100万人）
③ 一人当たり生産性
日本「熱意ある社員」6%のみ。世界132位。（米ギャラップ調査）

「就活ランキング」はどうでもいい。

価値観を変える。

価値観＝文化文脈モノ×思考法

まずは思考法のアップデート。

永久不放棄

1999年に創業し、

19年間で時価総額45兆円の巨大企業

アリババ（阿里巴巴）をつくった男、

ジャック・マー（馬雲）はいう。

アリババを創業して19年間、

毎日、毎日、いつも

「俺は正しいことをしているのだろうか」

と、自分に問い続けました。

人から好かれようが、嫌われようが、

これぞと思ったことにコミットするべきです。

座右の銘は、

「永久不放棄」

絶対に諦めない。

そのジャック・マーは、

中国14億人をアップデートし、

中国をハイテク国家に変貌させている。

どんなに優れた人物なんだと

誰もが思いたいが、自身では、

落ちこぼれの悪童だったという。

得意なのは独学でマスターした英語だけ。

それがインターネットに出会わせ、

「巨人」アリババをつくった。

１．NOT「中国版アマゾン」

アリババによって、中国では、

オンライン販売とオフライン販売の

境界線は消えつつあるという。

世界で最もネット通販が進んだこの国で、

コンビニから生鮮スーパー、百貨店まで

続々と買収してデジタル化している。

２．現金の消滅

現金不要のモバイル決済「アリペイ」。

小さな個人店の決済のほとんどを占める。

そして、個人店であれば手数料ゼロだという。

現金消滅の次・・・。

アリペイが提供する「アントマイクロローン」

掲げるのは「3・1・0」の世界。

3分間で融資の申込み。

1秒以内にはモバイル送金によって着金。

すべては人工知能が判断し人間の介在は「ゼロ」。

中国全土では今、

合計で730万人を超える個人事業主たちが

アントマイクロローンによって融資を受けている。

その融資総額は、

約1兆1000億円（2018年3月時点）にのぼる。

銀行に行かなくても大丈夫。

スマフォゲームのように指一本で、

365日24時間、融資が受けられる。

３．オンデマンド物流

24時間、365日、好きな時に、

出前サービスを 30分以内で届けてくれる。

究極のお使いアプリ「ウーラマ」。

４．ニューリテール（新しい小売り）

まもなく、イーコマースという言葉は消える。

デジタル空間で生まれたイーコマースを、

アリババはネットとリアルな世界と完全融合させる。

中国のモバイル決済の市場規模は1792兆円（2017年）。

屋台でもでもスマフォによる決済。

QRコードの決済にとどまらず、

顔認証による決済まで進展している。

さらに店舗と物流が融合し、

モノと人の流れが変貌している。

５．C2B（Consumer to Business）

「5分間で2000枚の衣服を作ることより、

5分間で2000種類の衣服を作ることが重要な時代になる」

「製造業」で巨大なアップデートが起きると宣言する。

これまではメーカーがまず商品を作り、

それを消費者に届けてきた。

しかし、

これからは消費者が欲しいものから逆算して、

製造業や生産ラインはデザインされる。

ものづくりの構成要素の分解と統合。

そして、データの分析と活用。

ジャック・マーの参謀はいう。

「データに耳を傾ければ、データはおのずと知見を物語ってくれる。」

後継者に求められる六つの資質

資質のない人物が社長になることほど不幸なことはない。

社員がやる気を失い、会社の業績が暗転、財務状況は悪化。

社員も創業家も取引先も地域社会にとっても不幸な結末、
倒産というリスクが高まる。

経営者として求められる資質（人間性）がある。

①素直であること

他人の意見に耳を傾けられる人と
シャットアウトしてしまう人では、
成長の機会に大きな差が生まれる。

過去の成功体験に縛られることなく
現象を素直に捉えられる態度は、
自分自身を成長させてくれる。


②謙虚であること

社長と社員は相互依存の関係にある。

よき経営者が存在してはじめて、社員も幸せになれる。
良い働きをしてくれる社員がいてはじめて、社長も安泰でいられる。

社員がいるからこそ会社が運営できることを
理解し謙虚な姿勢がなければ、
能力だけでは人はついてきてはくれない。

会社は一族の私有物ではなく、
自分も一社員に過ぎないと自覚する必要がある。


③目標に対して執着心をもつ

企業経営を存続させるうえで
目標達成は義務である。

リーダーである経営者がやり抜こう、
達成しようとしなければ、
社員に対して目標達成を求めることはできない。


④プラス発想をもつ

会社を経営する中でいつも困難はつきものである。

トップがその度に物事を悪い方向ばかりに考えてしまっては、
会社は縮こまってしまう。

悲観的に備え、楽観的に行動することで、
新しい事業機会を発見しなければ成長は見込めない。


⑤研究熱心である

好奇心旺盛で活動的な人は、
出会いと発見により運気を引き寄せる。

物事を突き詰めて考えられる人だけが
何かを成し遂げることができる。


⑥慎重である

一回の成功体験で慢心してしまう人は長くは続かない。

危機感と現状に満足しない飢餓感を持ち続ける人は、成功を持続できる。

経営者は臆病なくらい慎重な側面があるものである。


「社長を信じてついてきた結果、今があります。」

これまで一生懸命についてきてくれた社員は、
一種の敬愛の念を抱いてきたはずです。

そんな社員を失望させないよう、感謝の念をベースに
経営者としての資質を磨いていきたい。


引用「社長の幸せな辞め方―事業承継3つの選択」アタックスグループ (著)

後継者に求められる五つの資格

自社に存続可能性があると判断し、
事業を継続すべし、と決断したならば、
後継者を選定することになる。

中小企業は、９割以上が社長で決まる。

そのため、
時間をかけ、ベストな人物を社長の座に据えなければならない。

5つの視点で、
後継者としての資格があるか、
心構えがあるかを判断する。

①創業者と夢を共有できるか

この仕事が心底好きだと思えなければ、
企業経営の困難さに打ち勝てない。
自分の人生これでよかったのかという迷いも生じる。

人は仕事にのめり込む事で、
必要な力が身に付くものである。


②現場が大好きか

現場は、常に自社の最先端である。
世の中の微妙な変化は現場に現れる。

時流を予見するためにも、
現場感覚を失ってはならない。


③無限責任を負う覚悟があるか

オーナー社長は、創業以来、
銀行借入に対し億単位の個人保証をし、
常にリスクにさらされながら経営をしてきている。

個人保証をとらない時代に変わったと言っても、
会社の資金不足に対し、
個人財産を投入する覚悟が必要なのは変わらない。


④自社株を取得する覚悟があるか

経営権を引き継ぐと共に、
株も引き継がなければ会社の安定は図れない。

財務状況が良い会社ほど多額な資金が必要となるが、
株を引き継ぐための資金・税金を支払う覚悟が必要である。


⑤計数を学ぶ覚悟があるか

創業社長は、ゼロから会社を創り上げ、
お金の苦労もしている場合が多いため、
経営（お金）の怖さを肌感覚で分かっているものである。

しかし、
同じ経験ができない後継者は、
数字で会社の状況を中長期的に理解しなければ、
いつの間にか会社が倒産する方向に向かっていることに
気づかないという危険な状況になる。

引用「社長の幸せな辞め方―事業承継3つの選択」アタックスグループ (著)

社長を幸せに辞めるのは、会社を再建させるよりも難しい

多くの社長が、社長の座を退く際に願うのは・・・・
・自分が創り上げてきた会社がさらに成長する。
・子が後継者として相応しい人財に育つ。
・身内に後継者がいない場合でも安心できる。
・親族間、株主間の争いが起こらない。
・退任後、生活にも生きがいにも困らない。
というものである。

この願いを実現させるための選択肢は、以下の3つである。
①後継者への事業の承継
②MBO、M＆Aなどのキャッシュアウト
③幸せな廃業

そして、事業承継を考える際、多くの場合に最初に話に出るのが、
「後継者をどうするか?」です。

しかし、これより先に考えなければならないことがある。

社長を辞めることを意識した時、最初に考えなければならないのは、
会社が今後も「存続可能できるか?」である。

また、上手に事業承継できなかった会社には、いくつかの共通点がある。
・後継者がもう少し育ってから、会社の状況が整ってから、自分はまだまだ元気である、と言っている間にタイミングを逸してしまった。
・後継者の選定、育成がうまくいかなかった。
・後継者がいない場合の選択肢を知らなかった。
・後継者に経営権と財産権を承継するための環境整備がうまくいかなかった。
・社長を辞めた後の役割と報酬・退職金がイマイチすっきりしない。
・退職金以外のサムマネーを得る方法について詳しく知らなかった。
・MBO、M＆Aなどの選択肢があることを知らなかった。
・幸せな廃業があることを知らなかった。

最後に、存続可能性を判断する3つの質問です。
①将来性のある事業か?
②後継者としての器のある人財がいるか?
③会社は後継できる状態になっているか?

この質問に答えることが、事業承継のスタートである。

引用「社長の幸せな辞め方―事業承継3つの選択」アタックスグループ (著)

事業承継元年の到来

中小企業の事業承継に国が本気になった。

日本の人口のボリュームゾーンは高齢化が進み、

2020年には50％超が50歳以上となります。

ますます胃袋の数が少なくなり、

胃袋の大きさも小さくなり、

全産業で消費が低迷するという経営環境下にあります。

今までと同じやり方は通用しないのも必然と言えるでしょう。

一方、企業側は、事業承継問題が深刻です。

経営者の平均年齢は、

60歳以上の経営者の割合は50％を超え、

平均引退年齢は中堅企業で68歳、

小規模企業で71歳となっています。

平均引退年齢を超える企業は全体の6割となり、

その半分が後継者未定ということです。

企業の廃業等による日本経済の縮小を防ぐため、

今年の4月より事業承継に関する大きな改正があります。

事業承継にあたって株価対策を要するような中堅企業は必ず検討すべきものです。

新・事業承継税制によって、

これから10年間に限り、

親族内外問わず会社の株の受け渡しを

税金負担なく行うチャンスが与えられました。

事業承継に関して不安なことがあれば、

早期にご相談されることをお勧めいたします。

理念経営

理念が人をつくり、組織をつくり、お客様を喜ばせる。

「トップの器以上に組織の器は大きくならない。」

「組織は９９％トップで決まる。」

これらを同義と考えると、トップの役割を担う人は、

自分の器というものを知らなければなりません。

自分たちを知ること「力相応一番主義」により、

お客様から一番に選ばれる存在になれるのです。

器の大きい人・組織は、

長所伸展のモノの見方や長期的視点で行動できる

という共通点があります。

二宮尊徳翁は、

「遠くをはかる者は富み、近くをはかる者は貧す、

それ遠くをはかる者は百年のために杉苗を植う、

まして春まきて秋実る物においてをや、ゆえに富有なり、

近くをはかる者は春植えて秋実る物をも尚遠しとして植えず、

唯眼前の利に迷うてまかずして取り、

植えずして刈り取る事のみ目につく、故に貧窮す」

と仰っています。

これは、目先の損得ではなく、

人も組織も事業も、

より遠くを見て手を打たなければならない

ことを教えてくれています。


より遠くを見据えた経営計画に基づき行動するためには、

自分たちがブレない目的（軸）が必要です。


それが、経営理念です。


そして、理念に従う正しい考えと正しい行動だけが

成果を許してくれるのです。